Od czego zacząć wdrożenie AI — jak wybrać pierwszy proces

Wybór pierwszego procesu waży na wdrożeniu więcej niż wybór narzędzia. Narzędzie da się wymienić po miesiącu. Nieudany pierwszy proces zostawia w firmie zdanie „próbowaliśmy AI i to nie działa”, a takie zdanie trzyma się dłużej niż jakakolwiek umowa licencyjna.

W firmach, z którymi rozmawiamy, ta decyzja zapada zwykle w pięć minut i pada na proces, który akurat najbardziej irytuje osobę prowadzącą spotkanie. Irytacja jest sygnałem, ale nie jest kryterium.

Poniżej cztery cechy procesu, który nadaje się na pierwszy, trzy wybory kończące się regularnie źle i sposób na ustawienie kryterium sukcesu, zanim cokolwiek ruszy.

Cztery cechy dobrego pierwszego procesu#

Muszą wystąpić wszystkie cztery naraz. Trzy z czterech to najczęstsza recepta na wdrożenie, o którym po miesiącu mówi się, że „prawie zadziałało”.

Powtarzalny. Wykonywany kilka razy w tygodniu, nie raz na kwartał. Powtarzalność daje dwie rzeczy: dane do oceny po miesiącu i wprawę zespołu. Przy procesie kwartalnym na drugi pomiar czekasz kwartał, a przez ten czas wszyscy zdążą zapomnieć, jak się z narzędzia korzysta.

Mierzalny w godzinach. Musisz umieć powiedzieć, ile godzin tygodniowo ten proces zjada dzisiaj. „Zajmuje dużo czasu” nie jest pomiarem. „Trzy osoby, po około półtorej godziny tygodniowo każda” — jest.

O niskim koszcie błędu. Zapytaj, co się stanie, jeżeli wynik będzie zły i nikt tego nie zauważy przez jeden dzień. Jeżeli odpowiedź brzmi „ktoś dostanie nieaktualne zestawienie”, proces się nadaje. Jeżeli brzmi „klient dostanie fakturę na złą kwotę”, nie nadaje się na pierwszy — nawet gdyby oszczędność była większa. Na start bierz procesy, w których błąd zostaje wewnątrz firmy i daje się cofnąć.

Z właścicielem po stronie biznesu. Jedna osoba z imienia i nazwiska, która ten proces dziś wykonuje albo za niego odpowiada i której praca po zmianie wygląda inaczej. Nie „dział”. Nie osoba, która zatwierdza budżet.

Kto tu jest właścicielem#

Czwarty warunek wypada z listy najczęściej, bo przy trzech pozostałych brzmi miękko. W praktyce to on najczęściej przesądza.

Właściciel to osoba, która po miesiącu powie „teraz robię to szybciej” albo „nadal robię po staremu, bo tamto nie działa”. Obie odpowiedzi są cenne. Brak odpowiedzi nie jest.

Sponsor to ktoś inny: osoba, która zdecydowała o wydatku i chce zobaczyć efekt. To rozróżnienie wraca później, przy ocenie pilotaży, które nie wchodzą do produkcji. Na etapie wyboru wystarczy jedno: wybierając proces, wybierasz razem z nim konkretną osobę, a nie budżet.

Praktyczna konsekwencja: właściciel powinien uczestniczyć w konfiguracji, a nie dostać gotowe. W platformach, w których proces opisuje się słowami zamiast kodem, a agent działa dopiero po zatwierdzeniu przez człowieka, jest to wykonalne — osoba znająca proces sama układa jego kroki, zamiast tłumaczyć je komuś, kto tego procesu nigdy nie widział.

Trzy procesy, których nie warto brać na pierwszy ogień#

Ten najbardziej widoczny dla zarządu. Kusi, bo efekt zobaczą wszyscy. Problem w tym, że wszyscy zobaczą też każdą pomyłkę, a ocena takiego wdrożenia odbywa się przez wrażenie, nie przez pomiar. Procesy najbardziej widoczne są zwykle również tymi, które dotykają klienta, czyli mają najwyższy koszt błędu.

Ten najtrudniejszy. Logika „jeśli AI poradzi sobie z tym, poradzi sobie ze wszystkim” jest odwrócona. Najtrudniejszy proces jest trudny z powodów, które nie mają nic wspólnego z AI: dane siedzą w trzech miejscach, wyjątków jest więcej niż reguł, a połowa wiedzy jest w głowie jednej osoby. Model tego nie naprawi — odziedziczy to.

Ten bez właściciela. Rozpoznasz go po tym, że dotyka go pięć osób i żadna nie ma go w zakresie obowiązków. Klasyczny przykład to raport składany co tydzień z danych trzech działów. Wszyscy na niego narzekają, nikt za niego nie odpowiada, więc po miesiącu nikt nie zgłosi ani sukcesu, ani porażki.

Kryterium sukcesu ustala się przed startem#

Trzy rzeczy zapisane przed pierwszym dniem, najlepiej na jednej kartce.

Liczba wyjściowa. Nie z pamięci — niech osoby wykonujące proces notują przez jeden tydzień, ile czasu na niego schodzi. Pamięć zawyża rzeczy irytujące i zaniża rutynowe, a to na tej liczbie oprzesz decyzję.

Liczba docelowa i data. Na przykład: cztery godziny tygodniowo spadną do jednej w ciągu trzydziestu dni. Trzy zaoszczędzone godziny tygodniowo to sto pięćdziesiąt sześć godzin rocznie — wielkość, którą da się zestawić z kosztem narzędzia. „Będzie sprawniej” takiej wielkości nie daje.

Decyzja na wypadek chybienia. Co robicie, jeżeli po trzydziestu dniach wychodzą trzy godziny zamiast jednej. Uczciwe są trzy odpowiedzi: przedłużamy o miesiąc z jedną konkretną zmianą, bierzemy inny proces albo odpuszczamy. Odpowiedź „zastanowimy się” oznacza, że projekt nie ma końca, a projekt bez końca nigdy nie zostaje uznany za nieudany, więc nigdy też niczego nie uczy.

Mierzy właściciel procesu. Jeżeli pomiar robi osoba, która wybrała narzędzie, wynik jest znany z góry.

Gdy żaden proces nie spełnia wszystkich czterech warunków#

To się zdarza często i nie jest powodem do rezygnacji. To informacja o tym, co zrobić najpierw.

Zawęź proces, zamiast szukać innego. Rzadko trzeba brać „obsługę zleceń” w całości. Wystarczy „odpowiedź na pytanie o status zlecenia”. Wycinek procesu potrafi spełniać wszystkie cztery warunki wtedy, gdy całość nie spełnia żadnego, a zysk z wycinka widać w tym samym tygodniu.

Sprawdź, czy problemem nie są dane. Jeżeli warunek, który wypada, to mierzalność, zwykle znaczy to, że ta sama informacja mieszka w kilku miejscach i nikt nie wie, które jest prawdziwe. Wtedy pierwszym zadaniem nie jest AI, tylko doprowadzenie tej jednej informacji do jednego miejsca.

Podsumowanie w jednym akapicie#

Dobry pierwszy proces jest powtarzalny, mierzalny w godzinach, tani w razie błędu i ma jedną osobę, której realnie na nim zależy. Zły pierwszy proces jest efektowny, trudny albo niczyj. Zanim cokolwiek uruchomisz, zapisz trzy liczby: ile jest dziś, ile ma być i do kiedy — bez nich po miesiącu zostanie wam wyłącznie dyskusja o wrażeniach.

Kolejne kroki, od uporządkowania danych po rozszerzenie na drugi proces, opisujemy w przewodniku wdrożenie AI w firmie.